Het banken debacle

Het drama van de megalomane overnamewoede van 'topbankiers' uit 2007 heeft alleen maar verliezers opgeleverd, waarvan de effecten nog altijd doorlopen.

We herinneren ons allemaal nog wel de miljardendans in het macabere overnamespel in 2007 en 2008, met in de hoofdrol Royal Bank of Scotland, Banco Santander en Fortis. Dit consortium wilde graag ABN Amro overnemen en won die strijd van het andere consortium, bestaande uit Barclays Bank en het Spaanse Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), de Franse bank BNP Paribas en de Bank of America, die slechts geïnteresseerd was in de Amerikaanse dochter La Salle. Het winnende drietal betaalde uiteindelijk de lieve somma van 72 miljard euro voor de bank, die men in delen wilde opsplitsen.

De rest van de geschiedenis kennen we: door de grootheidswaan dreigde een faillissement van ABN Amro, dat vervolgens gered moest worden met belastinggeld. ABN Amro nam de Nederlandse activiteiten van Fortis over, waarbij de laatste als naam van het toneel verdween, vandaag precies vier jaar geleden. Als onderdeel van die laatste deal moest ABN Amro op last van Brussel wel een deel van haar zakelijke activiteiten verkopen, waaronder de bijna honderd jaar oude Hollandse Bank Unie (HBU). Deutsche Bank bleek de enige geïnteresseerde koper en kreeg op 1 april 2010 de onderdelen voor circa €?700 mln in handen. De Duitsers kregen toen wel een garantie mee van €?280 mln om eventuele verliezen in de kredietportefeuille van HBU op te vangen. Maar al vanaf de start ging het mis: problemen met de integratie van het kantorennetwerk, onverwachte extra tegenvallers in de overgenomen kredietportefeuille, vooral in het commerciële vastgoed, en de lage economische groei als gevolg van de eurocrisis hielp natuurlijk ook niet echt mee. De opgelopen verliezen voor de Duitsers overschrijden inmiddels het miljard, méér dan de hele overnameprijs.

Maar het bontst maakte de Deutsche Bank het toch met de eenzijdige kredietopzegging aan 18.000 van de 24.000 zakelijke klanten, omdat die volgens DB niet 'in de nieuwe strategie pasten'. Met andere woorden, te arbeidsintensief om er genoeg aan te verdienen. Dat daardoor duizenden ondernemers in de problemen zijn gekomen intereseert de banken niets. De winst per aandeel is heilig en als het fout gaat is er altijd de backstop van belastinggeld. Maar de heren 'topmanagers' zorgen wel altijd goed voor zichzelf. Na het Fortis debacle in 2010 kregen tien topmanagers van de bank na gerechtelijke uitspraken alsnog in totaal € 20,4 miljoen aan ontslagvergoedingen en bonussen. Het is, als je er goed over nadenkt, eigenlijk te gek om los te lopen.

Hoe dan ook, met zoveel minder klanten zijn er simpelweg ook minder kantoren en (veel) minder bankmedewerkers nodig. Veertig procent van het personeel kon de afgelopen jaren in twee ontslagrondes haar biezen pakken, het betreft hier vooral voormalig ABN Amro medewerkers. DB wilde met de inlijving van dit ABN Amro onderdeel een grote speler op de zakelijke Nederlandse markt worden, maar kocht zich een strategische kat in de zak, want het klantenbestand van met name de HBU past eigelijk veel beter bij de retail sector van DB. Maar ook de administratieve systemen waarmee de DB werkt zijn archaïsch. Exemplarisch voor de verschillen met de 'grote drie' (ING, Rabo en ABN Amro) is bijvoorbeeld, dat het kredietverleningsproces bij nieuwe aanvragen nog handmatig geschiedt, terwijl dat bij andere banken natuurlijk allang geautomatiseerd is. Ook helpt een procedurehandboek van 600 pagina's niet echt om de bedrijfsprocessen efficiënt te laten verlopen. Een strategische blunder van formaat dus van de Duitsers, die al heel wat mensen hun baan heeft gekost en nog zal gaan kosten. Ook toont dit aan dat grensoverschrijdende fusies en overnames riskant zijn door de grote (culturele) verschillen. Niet alleen qua volksaard, maar ook qua bedrijfscultuur.

Het treurige van dit alles is echter vooral, dat behalve de portemonnee van de belastingbetaler, ook de portemonnee van heel veel medewerkers wordt geraakt. En dat allemaal vanwege grootheidsdromen van 'topbankiers'. Het lijkt er echter niet op dat de sector veel geleerd heeft van de opgelopen imago schade. Om bij ABN Amro te blijven: de bank verhoogde begin dit jaar de salarissen van haar hogere echelon met 20 procent, ter compensatie van de aan banden gelegde variabele beloning.

Hier vindt u een overzicht van mijn columns en u kunt mij hier volgen op Twitter.